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高职院校现代化治理体系如何构建

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高职院校现代化治理体系如何构建

发布时间:2021-11-02 作者:陈寿根 来源:中国教育报

在《中国教育现代化2035》《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》等文件中,都将治理体系现代化确定为改革发展的十大任务之一。在近几年的国家和省(市)高职教育质量年报中均指出,治理体系不完备、治理能力不充分,是高职教育高质量发展面临的重大挑战。因此,探索高职院校治理体系现代化意义非凡、事不容缓。

完善治理结构

有没有好的治理结构,关系到高职院校能不能坚持正确办学方向,能不能遵循规律办学治校,能不能形成百舸争流的学术氛围,能不能形成高水平人才培养体系和追求卓越的竞争力。

完善治理结构,首先要完善利益相关者协同作为的决策结构。要把握高职教育的类型特点,形成完善高职院校决策结构的思想,建立“党委领导、院长负责、专家治学、民主管理、社会参与”的决策结构,完善决策机构与辅助决策机构的议事规则,健全党委书记、院长、学术委员会主任、教代会主席团主席等决策机构负责人之间的沟通机制。

其次要打造底盘厚重、职权明确的执行结构。一要把持高职院校“底盘沉重”组织特性,自下而上建构执行机构,以专业群对接产业群、岗位群为旨归组建专业群,以专业群集聚发展为宗旨组建二级学院(教学部),以服务二级学院(教学部)、适应外部治理需求为准则设置管理部门和教辅单位,形成“小机关、大学院”组织格局。二要厘清学校和学院职权,党委、院长带领管理部门和教辅单位实施战略规划、内外协调、资源配置、制度建设、文化培育、指导服务和检查问责,二级学院(教学部)组织开展专业建设、学生教育管理服务、科技研究和社会服务,实现重心在下的“学院模式”治理。三要把握“直线—职能型”执行机构职权运行原则,强化党委、院长和二级学院(教学部)等直线机构决定、指挥和监控责任,管理部门、教辅单位和专业群教研室等职能机构参谋和助手定位,防止职能机构与直线机构职权借位,杜绝管理部门、教辅单位没有党政领导授权直接指挥二级学院(教学部)。

再其次要建立分工合作、统一协调的监督结构。一要正确定位纪委、教代会、质管办和审计处等“四大监督机构”的职权。纪委、教代会接受党委领导,保证党委决策落地;质管办和审计处接受院长领导,确保院长办公会决议落实。二是建立监督机构职权清单,杜绝监督缺位、越位和错位,纪委重在对党委、二级党组织及其党员领导干部履行职责、行使权力进行监督,教代会重在对院长落实党委决策、学校财务运行和解决教职工关切等重大问题监督,质量办重在对管理部门和教辅单位落实院长办公会部署、推动学校内涵发展情况监督,审计处重在对管理部门、教辅单位和二级学院(教学部)经济活动规范性监督。三是成立监督指导委员会,统筹协调监督工作,推行分工协作、联合监督,把四种监督融合起来,提高监督的效度。

优化管理制度

有效的制度供给和创新是高职院校获取竞争优势的根本。高职院校成功与否在于其制度的合理性、适应性和优越性,是制度在制造质量、分隔学校办学质量的高低。

首先要打造层次分明、内容完整的制度体系。一是以国家法律法规规章为指导制定基础制度——学校章程,厘清学校与举办者、管理者、社会组织和市场关系,宣示学校办学使命与目标、发展战略与准则、治理结构与过程等,准确定位办学的大局和方向。二是以章程为引领健全基本制度,明确学校党建、队伍发展、财产管理、专业群建设、科研和社会服务等综合性、跨部门工作的思路、举措和责任。三是以基本管理制度为指导,开发指向管理部门、教辅单位职责的具体规章制度,使得学校的每一项管理和服务有章可循。

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其次要设计思想统一、规则合理的制度规章。一是将学校的大学精神、办学理念和发展理想融入制度的字里行间,形成制度执行的强大合力,推动制度治理与文化治理的有机融合。二是增强制度的激励性和约束性,找到学校发展需求与利益相关者心理诉求的“最大公约数”。三是准确定位制度目标,突出重点、抓住关键。四是理顺制度关系,与上位制度之间做到思想一脉相承、内容一以贯之,与平行制度之间做到规制对象不重叠、制度要求不矛盾。

再其次要建立生成严密、执行规范的制度程序。一是加强制度制订(修订)计划性,避免制度“超期服役”、制度制订(修订)临时动议。组建具有公共情怀、精湛业务的“精英团队”起草制度,成立专门机构审议制度,组织利益相关者评议制度,规范“四大决策机构”审定制度。二是引导和监督职能部门健全制度执行程序,杜绝制度执行的随意性。三是建立制度适应性和充分性评估机制,及时发现、纠正制度本身及其执行过程中的问题。

打造治理文化

治理的有效性与结构、制度以外的文化因素存在着更为密切的关联,在不完善的结构和制度下,治理体系依然可以运行,但治理文化如果遭到破坏,治理体系将有可能因为缺乏共识、沟通、聆听和包容而走向失败。

首先要强化价值观管理。一是充分认识共同价值观是学校形成共识、汇聚力量、坚定信念最为根本、最为核心、最为长久的要素。二是凝练诠释校训、教风、学风和行政作风,梳理《章程》确立的思想、理念、目标和战略,形成学校核心价值读本。三是将核心价值沉淀在规章制度里,作为评价教师师德、学生素质的标准,在制度运行中传播价值思想。四是以各种形式广泛开展价值教育,将学校的核心价值思想内化于师生之心、外化为师生之行、固化主师生之性,使之成为学校的集体人格。

其次要提升领导力。一是分门别类建立领导力标准,包括团队领导力标准和个体领导力标准,厘清领导团队、领导者履行岗位职责需要具备的能力要素。二是围绕领导力标准遴选人员、组织培训、实施考核、指导改进。三是引导督促领导团队、领导者对照标准识别差距,制订富有针对性的领导力发展计划。

再其次要培育相互信任的人际关系。一是建立校务公开制度,以师生满意为追求,保障师生知情权。二是畅通沟通渠道,在沟通中增进理解、消除误会、形成信任。三是善待群众意见,掌握群众脉搏,解决群众的思想和实际问题。四是健全权益救济制度,保证师生申诉有门、救助有人,合法权益不受侵犯。五是重视公共理性和公共精神培养,引导师生关注公共利益、宽容他人可能的不足和失误。

(作者系江苏城乡建设职业学院副院长、研究员。本文为江苏高校哲学社会科学研究重大项目“高职院校治理现代化评价标准研究”研究成果)

《中国教育报》2021年11月02日第5版 

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